Muitas empresas e gerentes ainda veem os processos de coordenação de projetos com conceitos superados e limitados. Algo limitado ao simples agendamento de reuniões técnicas semanais e a cobrança do que ficou combinado. O trabalho é deixado para ser feito nas próprias reuniões onde participam muitos profissionais que nada tem a ver com o assunto, tornando-as longas e enfadonhas, com muita perda de tempo e foco de todos os envolvidos.
Decisões são tomadas sem o envolvimento de quem realmente tem o poder de decisão e são frequentemente invalidadas após muita atividade improdutiva. Essa ineficiência é muito mais comum do que se imagina e muitos profissionais têm dificuldades de encontrar uma saída.
A solução está em considerar o processo de gestão de projetos de forma mais abrangente e organizada. Esse processo tem que ser estruturado levando-se em conta que dois importantes fluxos acontecem em qualquer processo gerencial: o fluxo de informações e o fluxo de decisão. Existem várias possibilidades de solução, muitas vezes criando-se instrumentos simples e tendo um mínimo de disciplina é possível se obter excelentes resultados. Alguns instrumentos são sugeridos a seguir e são unanimidade entre os mais experientes gerentes de projeto:
1- Instrumentos básicos de coordenação de projetos
São instrumentos que devem ser elaborados e padronizados de forma a evitar perdas de tempo com atividades burocráticas que não agregam valor. Desses, os mais importantes são os escopos de cada projeto e os contratos com projetistas. Ambos são documentos que variam muito pouco na relação entre projetistas e incorporadores/construtores e já estão bastante discutidos e disponibilizados pelas associações de projetistas, SECOVI e SINDUSCON. Cada empresa contratante deveria ter seu escopo de projeto e seu contrato padrão previamente definidos e discutidos com seus projetistas, afinal, como existe uma grande fidelização entre projetistas e contratantes, não tem sentido discutir esses assuntos no início de cada novo projeto. Somente o custo e os prazos dos serviços deveriam ser pautados para discussão.
2- Autoridade do coordenador
É fundamental que o coordenador tenha autoridade junto aos projetistas de aceitar ou rejeitar a entrega de qualquer etapa e consequentemente, autorizar ou reter o seu respectivo pagamento. Se feitos diretamente pela empresa contratante (incorporadora ou construtora), a revelia do gerente de projetos, desautorizam-no com conseqüências nocivas no prazo e na qualidade dos trabalhos.
3- Manual de diretrizes
Deve especificar de forma explicita as premissas que os projetistas deverão usar no projeto, nas diversas matérias envolvidas e representa a experiência das empresas incorporadora e construtora em empreendimentos anteriores, aplicáveis ao projeto em questão.
4- Matriz de responsabilidade
É um documento que contempla de forma explícita todas as fases de projeto, seus produtos e a responsabilidade de cada um dos envolvidos. Evita que haja superposição ou indefinição de responsabilidades, erro muito comum nesse processo gerencial, deixando de forma clara quem participa quem decide e o que precisa ser entregue em cada etapa.
5- Fluxo de atividades
É um instrumento que define de forma geral o fluxo de atividades contido na matriz de responsabilidades, suas precedências e os prazos esperados. Não deve ser demasiadamente detalhado, pois pode fazer a coordenação de projetos se perder num cipoal de atividades menores perdendo o foco no essencial. Esse fluxo deve ser permanentemente revisado e é um importante instrumento para se avaliar o impacto do atraso de uma atividade no restante das etapas de projeto ou mesmo no seu término. Serve também como instrumento de entendimento da relação cliente-fornecedor interno de toda a cadeia de valor do projeto.
6- Validações (“milestones”)
São reuniões formais que validam o conteúdo e as decisões de uma fase de projeto de forma que, ao se passar para uma fase subsequente, não se corra o risco de se voltar atrás em definições tomadas. Esse é um importante fator de atraso onde muitas vezes decisões são tomadas por quem não tem a autoridade necessária para tal.
7- Reuniões de coordenação de projetos
Devem ser poucas, específicas e voltadas para decisões que envolvam três ou mais matérias simultaneamente. Devem participar somente os envolvidos, serem curtas, terem atas das decisões tomadas e, acima de tudo, muito claras e resumidas. Os projetistas devem ser estimulados e cobrados para fazerem reuniões de entendimento entre si antecipadamente, sem a necessária presença do coordenador, de forma a trazerem propostas de solução já compatibilizadas, deixando para a reunião somente as decisões necessárias. A não observância desse item tem feito muitos projetistas deixarem para trabalhar interfaces somente nas reuniões, tornando-as improdutivas, demoradas e muitas vezes indecisas.
8- Acompanhamento contínuo do custo das decisões de projeto
Esse é o item mais importante do processo da coordenação de projetos e evita sustos tardios onde um empreendimento ultrapassa o valor previamente estipulado nos estudos de viabilidade. Esse item requer estimativas de custo constantes mesmo em fases iniciais de concepção. O custo esperado em cada subsistema da obra deve ser informado previamente aos projetistas como premissa de projeto e contemplados formalmente nos documentos de diretrizes. Devem ser avaliadas o custo de todas as decisões de arquitetura e de engenharia, seu impacto na construtibilidade e no orçamento final do empreendimento.
9- Check-List
Todo gerente de projeto deve se munir de um instrumento detalhado de verificação antes de liberar uma etapa de projeto para a respectiva validação. Deve contemplar itens de verificação de diretrizes, das principais interferências entre subsistemas, das normas técnicas e levar em conta também os principais erros que aconteceram no passado. Esse check-list deve ser atualizado após cada projeto onde novos itens poderão ser incorporados ou suprimidos em função de sua maior ou menor ocorrência. Nesse ponto, muitas empresas estão adotando o check-list feito por um projetista de mesma matéria, também conhecido por “peer-review” (revisão por um par). Um profissional que num empreendimento é o projetista pode ser “peer-review” em outro, alternando sucessivamente seu tipo de participação. Com um pequeno acréscimo no custo dos projetos é possível se ter uma verificação bastante especializada evitando-se erros importantes que ponham em risco o sucesso de um empreendimento.
10- Avaliação dos projetistas e do coordenador
No final de cada etapa do projeto os projetistas devem ser avaliados em relação às principais expectativas do contratante. Essa avaliação deve ser conduzida pelo coordenador com a presença do contratante e devem ser avaliados itens como presteza dos serviços, proativade na solução dos problemas, interação com os outros projetistas, cumprimento de prazos, qualidade na apresentação dos projetos e especificações, etc. Esse é um dos principais instrumentos de melhoria contínua do nível dos projetistas e que infelizmente, tem sido pouco usado pelas empresas contratantes.
11- Experiência do coordenador
A coordenação de projetos deve também ser exercida por profissional qualificado e esse é um ponto que as empresas contratantes devem ter máximo cuidado. A atividade de coordenação é muitas vezes terceirizada sem o devido cuidado e muito mal remunerada. É comum se confundir erradamente a elaboração do projeto executivo de arquitetura e da compatibilização entre os projetos como a da própria coordenação. Embora importantes, essas duas atividades são partes do processo de coordenação e não podem ser confundidas com o escopo da coordenação em si. O gerente deve ter um bom conhecimento do processo construtivo adotado e ter experiência de obra.
Entretanto, por melhor que sejam os gerentes, projetistas, consultores e o processo de coordenação, tudo pode dar errado se o incorporador não souber o que quer e os objetivos a serem atingidos.
