Portfólio de projetos e PMO nas empresas de construção

No post anterior da série conceituei PMO e postulei a importância de sua implantação nas empresas do segmento de construção (Empreiteiras, Construtoras, Montadoras, Empresas de Engenharia e seus Consórcios.
Isso visando, principalmente, aproveitar o momento de redefinição da dinâmica dos negócios no país, pautado na adoção de boas práticas de governança corporativa. Ou seja, responsabilidade corporativa (compliance), transparência (disclosure), prestação de contas (accountability) e equidade (fairness).

Portfólio de projetos externos

A continuidade dessa análise se estende ao reconhecimento da variedade e diversificação dos portfólios de projetos de uma empresa do segmento. Empreiteiras, Construtoras, Projetistas etc. são organizações que sobrevivem da venda e da entrega adequada de um conjunto de projetos externos (dirigidos para os clientes contratantes), geralmente independentes e dotados de certa autonomia de gestão.
Das entregas realizadas e das medições aceitas de cada um desses projetos individuais advém a receita da empresa e, consequentemente, os resultados financeiros consolidados, almejados por seus Acionistas. Essa é a razão pela qual o segmento da construção, historicamente, prioriza os “meios” e “modos” de gestão dos projetos externos (obras). Afinal, “projetos bem executados implicam no reconhecimento de melhores resultados financeiros”.

Portfólio de projetos internos

Entretanto, não é apenas o portfólio de projetos externos que requer esforços de gestão, recursos e prioridades de uma empresa do segmento da construção. Resultante do seu Planejamento Estratégico (PE) periódico, essas empresas identificam e autorizam diversas iniciativas.
Fazem isso sob a forma de projetos isolados e programas, que demandam investimentos próprios dirigidos às ações de mudança organizacional, crescimento e/ou adaptação ao mercado. Assim, coexistem dentro da empresa outros tipos de portfólios de projetos, de cunho e aplicação interna. São segmentados de maneira específica – seja por unidades funcionais, pela magnitude do investimento ou por outros critérios pertinentes adotados.
Exemplos típicos são os projetos de interesses estratégicos corporativos, projetos de investimento e expansão de capital, projetos de implantação de sistemas e infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI), projetos de desenvolvimento de pessoal, projetos de ampliação do atendimento geográfico, projetos de inovação etc.

Gerador de receitas ou indutor de despesas

A diferença entre o portfólio de projetos externos e os portfólios de projetos internos de uma empresa do segmento da construção, assim como o é em qualquer outra organização, reside no fato de que o primeiro se constitui no principal (e, às vezes, único) “gerador de receitas” da empresa. O segundo é tido como um “indutor de despesas” (ou melhor, de “investimentos” – que potencialmente poderão beneficiar a empresa de algum modo mensurado como retorno, tangível ou intangível). Esta é a razão pela qual a prioridade da empresa, em termos de gestão de projetos, acaba recaindo notadamente sobre o portfólio externo.

O portfólio comercial – funil de vendas

Um terceiro tipo comum de portfólio de projetos, coabita as empresas do segmento da construção. E pode ser classificado como um híbrido entre o portfólio  externo e o interno. Trata-se do portfólio comercial (funil de vendas). Neste, os possuem um ciclo de vida que começa na relação com o mercado e prospecção de negócios. Depois, passa pela elaboração e negociação de uma proposta/orçamento (que, dependendo da magnitude e complexidade da obra envolvida, deve que ser tratada como projeto exclusivo, por si). Por fim, se encerra na consequente captação do negócio e assinatura de um contrato de prestação de serviços.
Esse tipo de projeto geralmente é considerado, do ponto de vista organizacional, como um “indutor de despesas” (investimentos). Ou seja, tal como os projetos internos, mas que tem motivação associada diretamente à definição do portfólio de projetos externos “geradores de receitas”. Por isso, ele não tem sido negligenciado, ainda que nem sempre, tem sido bem gerenciado.
Geralmente esse portfólio reside, funcionalmente, em uma Diretoria Comercial que dispõe de um orçamento anual previamente fixado para a realização de sua missão. O retorno do investimento de um projeto comercial é contabilizado pelo cálculo do quociente entre o sucesso das captações (e as condições negociadas) dividido pelo custo da elaboração da proposta/negociação – win rate (ou, win ratio).

Um PMO para cada tipo de portfólio?

Considerações feitas acerca dos três diferentes tipos de portfólios de projetos (externo, interno e comercial) vale retomar a reflexão acerca vinculação entre a gestão adequada de cada um dos projetos que os compõem e a potencial contabilização dos resultados consolidados para o negócio, almejados pelos Acionistas.
De fato, o erro que se percebe nas empresas do segmento da Construção, geralmente, é a priorização dos projetos externos (obras) em detrimento dos demais portfólios. Estes costumam ser negligenciados em termos de gestão. Consequentemente, tais empresas deixam de extrair todos os benefícios que o gerenciamento de projetos poderia lhes proporcionar.
Esta conclusão expõe a possibilidade das empresas do segmento da construção implantarem PMOs específicos em suas estruturas organizacionais. Ou seja, capazes de apoiar e conduzir ações dos diferentes tipos de portfólio de projetos dispostos e visando a obtenção de maior eficiência no uso dos recursos. Consequentemente, com maior eficácia dos resultados de negócios almejados.
Obviamente, a implantação de PMOs numa empresa deve ser avaliada à luz de sua viabilidade (Benefícios x Custos) considerando tratar-se de um centro de despesas e não de um centro de receitas.

A tabela acima ilustra os diferentes tipos de portfólios de projetos de uma empresa da Indústria da Construção e seus principais retornos esperados. O cálculo do Retorno do Investimento (ROI) da implantação de um PMO será abordado na sequência desta série de posts.
Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br