Planejamento estratégico: Por que as estratégias falham

O planejamento estratégico foi finalizado e chegou o momento de colocá-lo em prática. Lá se foram meses de preparação, análise e detalhamento da estratégia. Tudo deveria funcionar como as engrenagens de um relógio, mas para surpresa de todos, nada acontece. E agora, o que fazer? Para algumas empresas, essa é a pergunta de um milhão de dólares. Uma pesquisa realizada em 2009, pela Forbes Insights, com 163 CEOs apontou que 33% das estratégias falham, na opinião dos pesquisados. Segundo eles, há cinco razões principais para o fato: 1. Circunstâncias externas imprevistas (24%); 2. A falta de entendimento entre os envolvidos no desenvolvimento da estratégia e o que precisam fazer para torná-la bem sucedida (19%); 3. A estratégia em si é imperfeita (18%); 4. Há um desajustamento entre a estratégia e as competências essenciais da organização (16%); 5.

Há uma falta de definição de responsabilidades (13%). Outra pesquisa, mais recente, realizada pela organização mundial PMI (Project Management Institute) em parceria com a revista The Economist em 2013, com 587 executivos seniores de todo o mundo, revelou que 44% dos planos estratégicos desenhados por eles fracassou. Muitos deles não sabem apontar exatamente o que não funcionou, alegando razões genéricas como falta de habilidade para gerenciar mudanças e a falta de recursos para executar a estratégia. Há centenas de artigos e livros dedicados à elaboração da estratégia nas organizações. Entre eles, o grande destaque é Strategy Safari, de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, que se dedica a explicar o processo de geração da estratégia segundo dez pontos de vista que os autores chamam de escolas da estratégia.

No entanto, são poucos os livros e artigos que se dedicam a uma etapa tão importante (e na opinião de alguns até mais importante) do processo de Administração Estratégica, sua execução. Uma das poucas exceções a regra é Execution: The Discipline of Getting Things Done, de Larry Bossidy e Ram Charam, publicado originalmente em 2002. O livro se dedica a explicar porque estratégias brilhantemente desenhadas não alcançam os resultados esperados. Basicamente, os autores defendem a ideia de que toda organização possui processos ligados a estratégias, pessoas e operações, porém, poucas são eficazes em coordená-los. Em outras palavras, aestratégia não se relaciona com as pessoas e a operação, estando, portanto, descolada do cotidiano da empresa. Uma pergunta que devemos nos fazer é se a competência da execução é verdadeiramente valorizada em nossas empresas.

Nossa organização é cheia de participação, diálogos e ideias ou decisões e ações? Os sistemas de avaliação de desempenho e de reconhecimento atribuem mais valor a quem gera ideias ou a quem as torna realidade? Afinal, um líder eficaz é mais importante para a organização do que alguém inteligente e motivado que não realizada nada, que não entrega resultados.

Outra questão importante diz respeito à operação. A estratégia faz parte do dia a dia das pessoas? Ela está diretamente relacionada com a operação? Quando um colaborador no chão de fábrica atinge suas metas, está ajudando a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos? E ele sabe disso? Muitas decisões tomadas em toda a organização cotidianamente não levam em consideração a estratégia da empresa e, por isso, estão a margem do processo estratégico.

Isso se deve à dificuldade dos líderes de compartilhar sua visão de futuro, a visão estratégica, portanto, a uma comunicação ineficaz. Chester Barnard, no livro The Functions of the Executive, publicado em 1938, destaca a importância da comunicação no processo de cooperação. O mesmo raciocínio se aplica ao processo de execução da estratégia. Isso significa na prática que as pessoas, além de tudo o que precisam realizar no seu dia a dia (que não costuma ser pouca coisa), ainda precisam se preocupar com “essa tal de estratégia”.

Marcelo Silveira  (+) Sobre o autor