Do ponto de vista estrutural, um Escritório de Gerenciamento de Projetos de Construção (PMO) é um elemento formal do organograma de uma organização. Geralmente tem vínculo de suporte ou consultoria (lateral) a uma organização funcional executiva e que responde pelo apoio à gestão (planejamento, monitoramento e controle da execução) dos projetos dessa organização.
Uma empresa pode dispor de mais do que um PMO em sua estrutura, dependendo do organograma, especificidades e prioridade dos projetos de suas unidades organizacionais.
Boas práticas de gerenciamento de projetos
A implantação de PMOs tem sido considerada uma boa prática de gestão que vem ganhando notoriedade com o reconhecimento de seu valor agregado. Ou seja, baixo investimento e alto potencial de retorno relativos. Isso relaciona-se a ganho de eficiência na condução dos projetos da organização e na consequente potencialização dos resultados de negócio deles esperados.
Uma vasta literatura, apoiada sobre pesquisas relevantes, reconhece o papel do PMO como notório contribuinte do sucesso das organizações atuais. Além disso, esmiúça as especificidades de sua caracterização (responsabilidades e autoridades) e as diretrizes e nuances de sua implantação. Por isso, a implantação de um PMO não é considerada um modismo organizacional, mas sim uma prática consolidada: bem definida, testada, bem-sucedida e altamente recomendada. Atualmente as principais empresas nacionais e internacionais, dos mais variados segmentos e portes, já dispõem de PMOs em suas estruturas e têm conseguido capitalizar os resultados de sua atuação.
Adesão lenta
Apesar disso, de modo geral, a Indústria da Construção no Brasil (termo dirigido às empresas prestadoras de serviços: Construtoras, Montadoras, Empreiteiras, Empresas de Engenharia e seus Consórcios) foi cautelosa e morosa na adesão à ideia da implantação de seus PMOs. Isso se deve, supostamente, ao esforço necessário na promoção de mudanças culturais e no modo de gestão tradicional de seus projetos.
Conservadorismo típico das empresas do segmento? Falta de entendimento adequado dos benefícios potenciais da atuação de um PMO? Priorização dos processos fim (relacionados com a engenharia e a construção, em si) em detrimento dos processos de gestão das obras? Enfim, qualquer que seja a justificativa, o fato é que a Indústria da Construção no Brasil não estava fazendo, até pouco temo atrás, o uso mais adequado do potencial de melhoria de resultados oferecido pela implantação de PMOs.
Mudança de paradigma
A mudança de prioridade tornou-se óbvia no momento em que o segmento passou a precisar adotar práticas de governança corporativa alicerçadas nos quatro princípios fundamentais:
- Responsabilidade corporativa (compliance)
- Transparência (disclosure)
- Prestação de contas (accountability)
- Equidade (fairness)
A necessidade de se enfatizar a eficiência nas obras e de se prover maior transparência aos resultados de desempenho forçaram as empresas do segmento a implantar seus PMOs de modo acelerado e efetivo. Atualmente, não há empresa do setor que não disponha de PMOs em funcionamento ou que não esteja em processo de concepção de um deles.
Modelo de gerenciamento de projetos de construção
Não há modelo único que sintetize a abrangência das responsabilidades de um PMO. Mas, de modo geral, trata-se de uma entidade capaz de estruturar os elementos metodológicos de Planejamento & Controle das obras. Também apoia a sua implantação em prol da potencialização dos resultados (eficiência e eficácia), além de propiciar a visibilidade do desempenho.
De forma genérica, os “modos e meios” adequados aplicáveis ao Gerenciamento dos Projetos de Construção deveriam atentar para as complexidades derivadas do atendimento conjunto e simultâneo de dos seguinte requisitos:
- Exigências legais e normativas vigentes
- Exigências contratuais específicas oriundas do Cliente
- Recomendações e exigências corporativas de monitoramento & controle
- Recomendações e exigências de monitoramento & controle pactuadas pelas partes consorciadas (quando for o caso)
Gerenciamento de projetos de construção como solução
O PMO passou a ser visto, assim, como a solução de governança para o atendimento adequado de todas essas exigências/recomendações. Estas, de modo geral, recaem sobre a elaboração de um conjunto de práticas padrão/metodologia (fluxos de processos, procedimentos formais, padrões de documentos e relatórios, ferramentas de sistemas comuns, etc.).
Também equalizam as demandas e nivelam as expectativas de informação e de potencialização de interesses de todas as partes envolvidas:
- Elaboração adequada das componentes do plano de gestão do projeto (EAP, Cronograma físico, Orçamento de Custos, Cronograma Financeiro, Histogramas de Recursos e de Equipamentos, Análise dos Riscos, etc.)
- Monitoramento e o controle da execução da obra, por meio de dados e informações precisos acerca do avanço físico, medições das entregas, apontamento de uso/consumo de recursos e equipamentos, consolidação de custos, cálculo de produtividades, consolidação financeira, gestão das mudanças, monitoramento dos riscos, etc.
Hora de mudar o gerenciamento de projetos de construção
Considerando o momento de mudança estruturais pelo qual passa o segmento de construção e diante da paralisia temporária do setor, este parece ser o timming ideal de investimentos na reflexão sobre o tema e na disposição de recursos voltados ao aprimoramento dos “modos e meios” de gestão de projetos. A implantação de PMOs nas empresas da Indústria da Construção já não é mais uma promessa distante, mas sim, faz parte da solução e da nova realidade operacional do setor.
Alonso Mazini Soler, Doutor em Engenharia de Produção POLI/USP e Professor da Pós Graduação do Insper – alonso.soler@schedio.com.br
