Como fazer o Gerenciamento do Valor Agregado da obra

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Em geral, as construtoras costumam fazer a comparação simples entre o VP e o CR. Dessa forma, no exemplo, a conclusão seria que se gastou menos do que estava previsto para aquele período. Porém, essa inferência é perigosa, pois é preciso comparar também o que foi executado com o dinheiro investido.

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Vamos usar um exemplo para ficar mais claro.

Imagine a execução de um empreendimento vertical. Até o fim do mês de março, a previsão era ter executado a estrutura de 3 pavimentos e a alvenaria do primeiro deles. O Valor Previsto (VP) até essa data foi de R$ 600 mil. No entanto, na medição do final do mês, constatou-se que foram executados apenas 2 pavimentos de estrutura e nenhum de alvenaria e o Custo Real (CR) foi de R$ 300 mil.

Em geral, as construtoras costumam fazer a comparação simples entre o VP e o CR. Dessa forma, no exemplo, a conclusão seria que se gastou menos do que estava previsto para aquele período. Porém, essa inferência é perigosa, pois é preciso comparar também o que foi executado com o dinheiro investido.

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Para encontrar as respostas dessas perguntas, são utilizadas basicamente três variáveis para comparação do desempenho:

• Valor Previsto (VP) –  Custo orçado das atividades planejadas;
• Valor Agregado (VA) – Custo orçado das atividades executadas;
• Custo Real (CR) – Custo real das atividades executadas.

Entenda como calcular

Vamos usar um exemplo para ficar mais claro.

Imagine a execução de um empreendimento vertical. Até o fim do mês de março, a previsão era ter executado a estrutura de 3 pavimentos e a alvenaria do primeiro deles. O Valor Previsto (VP) até essa data foi de R$ 600 mil. No entanto, na medição do final do mês, constatou-se que foram executados apenas 2 pavimentos de estrutura e nenhum de alvenaria e o Custo Real (CR) foi de R$ 300 mil.

Em geral, as construtoras costumam fazer a comparação simples entre o VP e o CR. Dessa forma, no exemplo, a conclusão seria que se gastou menos do que estava previsto para aquele período. Porém, essa inferência é perigosa, pois é preciso comparar também o que foi executado com o dinheiro investido.

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Adilson Pize aponta algumas das perguntas respondidas pela técnica de GVA:

• A obra está adiantada ou atrasada em relação ao cronograma?
• Estamos usando nosso tempo e recursos de forma eficiente?
• Quando a obra vai terminar?
• Estamos abaixo ou acima do orçamento inicial?
• Qual o provável custo para finalizar a obra?
• Quanto vai ter custado a obra no final da execução?

Para encontrar as respostas dessas perguntas, são utilizadas basicamente três variáveis para comparação do desempenho:

• Valor Previsto (VP) –  Custo orçado das atividades planejadas;
• Valor Agregado (VA) – Custo orçado das atividades executadas;
• Custo Real (CR) – Custo real das atividades executadas.

Entenda como calcular

Vamos usar um exemplo para ficar mais claro.

Imagine a execução de um empreendimento vertical. Até o fim do mês de março, a previsão era ter executado a estrutura de 3 pavimentos e a alvenaria do primeiro deles. O Valor Previsto (VP) até essa data foi de R$ 600 mil. No entanto, na medição do final do mês, constatou-se que foram executados apenas 2 pavimentos de estrutura e nenhum de alvenaria e o Custo Real (CR) foi de R$ 300 mil.

Em geral, as construtoras costumam fazer a comparação simples entre o VP e o CR. Dessa forma, no exemplo, a conclusão seria que se gastou menos do que estava previsto para aquele período. Porém, essa inferência é perigosa, pois é preciso comparar também o que foi executado com o dinheiro investido.

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Um dos maiores benefícios do gerenciamento de valor agregado é que a técnica pode ser aplicada de diferentes formas. Além disso, sua utilização permite que os gestores encontrem respostas para inúmeras fases do projeto e, a partir dessas respostas, consigam tomar decisões mais assertivas e de forma ágil.

Adilson Pize aponta algumas das perguntas respondidas pela técnica de GVA:

• A obra está adiantada ou atrasada em relação ao cronograma?
• Estamos usando nosso tempo e recursos de forma eficiente?
• Quando a obra vai terminar?
• Estamos abaixo ou acima do orçamento inicial?
• Qual o provável custo para finalizar a obra?
• Quanto vai ter custado a obra no final da execução?

Para encontrar as respostas dessas perguntas, são utilizadas basicamente três variáveis para comparação do desempenho:

• Valor Previsto (VP) –  Custo orçado das atividades planejadas;
• Valor Agregado (VA) – Custo orçado das atividades executadas;
• Custo Real (CR) – Custo real das atividades executadas.

Entenda como calcular

Vamos usar um exemplo para ficar mais claro.

Imagine a execução de um empreendimento vertical. Até o fim do mês de março, a previsão era ter executado a estrutura de 3 pavimentos e a alvenaria do primeiro deles. O Valor Previsto (VP) até essa data foi de R$ 600 mil. No entanto, na medição do final do mês, constatou-se que foram executados apenas 2 pavimentos de estrutura e nenhum de alvenaria e o Custo Real (CR) foi de R$ 300 mil.

Em geral, as construtoras costumam fazer a comparação simples entre o VP e o CR. Dessa forma, no exemplo, a conclusão seria que se gastou menos do que estava previsto para aquele período. Porém, essa inferência é perigosa, pois é preciso comparar também o que foi executado com o dinheiro investido.

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Em outras palavras, o GVA unifica, com base no valor financeiro, a análise de diversos serviços físicos, que originalmente seriam complexos para comparar por causa das diferenças entre suas unidades de medida. O GVA vem sendo muito utilizado por ser eficaz em avaliar se os desempenhos de custo e prazo da obra estão de acordo com o planejado.

Como a Técnica do Valor Agregado pode ajudar na sua obra?

Um dos maiores benefícios do gerenciamento de valor agregado é que a técnica pode ser aplicada de diferentes formas. Além disso, sua utilização permite que os gestores encontrem respostas para inúmeras fases do projeto e, a partir dessas respostas, consigam tomar decisões mais assertivas e de forma ágil.

Adilson Pize aponta algumas das perguntas respondidas pela técnica de GVA:

• A obra está adiantada ou atrasada em relação ao cronograma?
• Estamos usando nosso tempo e recursos de forma eficiente?
• Quando a obra vai terminar?
• Estamos abaixo ou acima do orçamento inicial?
• Qual o provável custo para finalizar a obra?
• Quanto vai ter custado a obra no final da execução?

Para encontrar as respostas dessas perguntas, são utilizadas basicamente três variáveis para comparação do desempenho:

• Valor Previsto (VP) –  Custo orçado das atividades planejadas;
• Valor Agregado (VA) – Custo orçado das atividades executadas;
• Custo Real (CR) – Custo real das atividades executadas.

Entenda como calcular

Vamos usar um exemplo para ficar mais claro.

Imagine a execução de um empreendimento vertical. Até o fim do mês de março, a previsão era ter executado a estrutura de 3 pavimentos e a alvenaria do primeiro deles. O Valor Previsto (VP) até essa data foi de R$ 600 mil. No entanto, na medição do final do mês, constatou-se que foram executados apenas 2 pavimentos de estrutura e nenhum de alvenaria e o Custo Real (CR) foi de R$ 300 mil.

Em geral, as construtoras costumam fazer a comparação simples entre o VP e o CR. Dessa forma, no exemplo, a conclusão seria que se gastou menos do que estava previsto para aquele período. Porém, essa inferência é perigosa, pois é preciso comparar também o que foi executado com o dinheiro investido.

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Segundo Aldo Mattos, consultor para gestão de obras, o valor agregado funciona como um alerta, permitindo ao gerente avaliar se o projeto tem consumido mais dinheiro para realizar determinada tarefa, ou se está gastando mais rápido porque o projeto está adiantado.

Em outras palavras, o GVA unifica, com base no valor financeiro, a análise de diversos serviços físicos, que originalmente seriam complexos para comparar por causa das diferenças entre suas unidades de medida. O GVA vem sendo muito utilizado por ser eficaz em avaliar se os desempenhos de custo e prazo da obra estão de acordo com o planejado.

Como a Técnica do Valor Agregado pode ajudar na sua obra?

Um dos maiores benefícios do gerenciamento de valor agregado é que a técnica pode ser aplicada de diferentes formas. Além disso, sua utilização permite que os gestores encontrem respostas para inúmeras fases do projeto e, a partir dessas respostas, consigam tomar decisões mais assertivas e de forma ágil.

Adilson Pize aponta algumas das perguntas respondidas pela técnica de GVA:

• A obra está adiantada ou atrasada em relação ao cronograma?
• Estamos usando nosso tempo e recursos de forma eficiente?
• Quando a obra vai terminar?
• Estamos abaixo ou acima do orçamento inicial?
• Qual o provável custo para finalizar a obra?
• Quanto vai ter custado a obra no final da execução?

Para encontrar as respostas dessas perguntas, são utilizadas basicamente três variáveis para comparação do desempenho:

• Valor Previsto (VP) –  Custo orçado das atividades planejadas;
• Valor Agregado (VA) – Custo orçado das atividades executadas;
• Custo Real (CR) – Custo real das atividades executadas.

Entenda como calcular

Vamos usar um exemplo para ficar mais claro.

Imagine a execução de um empreendimento vertical. Até o fim do mês de março, a previsão era ter executado a estrutura de 3 pavimentos e a alvenaria do primeiro deles. O Valor Previsto (VP) até essa data foi de R$ 600 mil. No entanto, na medição do final do mês, constatou-se que foram executados apenas 2 pavimentos de estrutura e nenhum de alvenaria e o Custo Real (CR) foi de R$ 300 mil.

Em geral, as construtoras costumam fazer a comparação simples entre o VP e o CR. Dessa forma, no exemplo, a conclusão seria que se gastou menos do que estava previsto para aquele período. Porém, essa inferência é perigosa, pois é preciso comparar também o que foi executado com o dinheiro investido.

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

A prática permite que o avanço de serviços seja colocado em um mesmo referencial, ou seja, o parâmetro econômico-financeiro é utilizado como a base de comparação dos serviços a serem executados.

Segundo Aldo Mattos, consultor para gestão de obras, o valor agregado funciona como um alerta, permitindo ao gerente avaliar se o projeto tem consumido mais dinheiro para realizar determinada tarefa, ou se está gastando mais rápido porque o projeto está adiantado.

Em outras palavras, o GVA unifica, com base no valor financeiro, a análise de diversos serviços físicos, que originalmente seriam complexos para comparar por causa das diferenças entre suas unidades de medida. O GVA vem sendo muito utilizado por ser eficaz em avaliar se os desempenhos de custo e prazo da obra estão de acordo com o planejado.

Como a Técnica do Valor Agregado pode ajudar na sua obra?

Um dos maiores benefícios do gerenciamento de valor agregado é que a técnica pode ser aplicada de diferentes formas. Além disso, sua utilização permite que os gestores encontrem respostas para inúmeras fases do projeto e, a partir dessas respostas, consigam tomar decisões mais assertivas e de forma ágil.

Adilson Pize aponta algumas das perguntas respondidas pela técnica de GVA:

• A obra está adiantada ou atrasada em relação ao cronograma?
• Estamos usando nosso tempo e recursos de forma eficiente?
• Quando a obra vai terminar?
• Estamos abaixo ou acima do orçamento inicial?
• Qual o provável custo para finalizar a obra?
• Quanto vai ter custado a obra no final da execução?

Para encontrar as respostas dessas perguntas, são utilizadas basicamente três variáveis para comparação do desempenho:

• Valor Previsto (VP) –  Custo orçado das atividades planejadas;
• Valor Agregado (VA) – Custo orçado das atividades executadas;
• Custo Real (CR) – Custo real das atividades executadas.

Entenda como calcular

Vamos usar um exemplo para ficar mais claro.

Imagine a execução de um empreendimento vertical. Até o fim do mês de março, a previsão era ter executado a estrutura de 3 pavimentos e a alvenaria do primeiro deles. O Valor Previsto (VP) até essa data foi de R$ 600 mil. No entanto, na medição do final do mês, constatou-se que foram executados apenas 2 pavimentos de estrutura e nenhum de alvenaria e o Custo Real (CR) foi de R$ 300 mil.

Em geral, as construtoras costumam fazer a comparação simples entre o VP e o CR. Dessa forma, no exemplo, a conclusão seria que se gastou menos do que estava previsto para aquele período. Porém, essa inferência é perigosa, pois é preciso comparar também o que foi executado com o dinheiro investido.

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Existem diversas técnicas para acompanhamento dos serviços previstos e realizados. Uma das que mais gera resultados para obras é a Técnica do Valor Agregado (TVA), também conhecida como GVA (Gerenciamento do Valor Agregado) ou EVM, sigla em inglês para Earned Value Management.

A prática permite que o avanço de serviços seja colocado em um mesmo referencial, ou seja, o parâmetro econômico-financeiro é utilizado como a base de comparação dos serviços a serem executados.

Segundo Aldo Mattos, consultor para gestão de obras, o valor agregado funciona como um alerta, permitindo ao gerente avaliar se o projeto tem consumido mais dinheiro para realizar determinada tarefa, ou se está gastando mais rápido porque o projeto está adiantado.

Em outras palavras, o GVA unifica, com base no valor financeiro, a análise de diversos serviços físicos, que originalmente seriam complexos para comparar por causa das diferenças entre suas unidades de medida. O GVA vem sendo muito utilizado por ser eficaz em avaliar se os desempenhos de custo e prazo da obra estão de acordo com o planejado.

Como a Técnica do Valor Agregado pode ajudar na sua obra?

Um dos maiores benefícios do gerenciamento de valor agregado é que a técnica pode ser aplicada de diferentes formas. Além disso, sua utilização permite que os gestores encontrem respostas para inúmeras fases do projeto e, a partir dessas respostas, consigam tomar decisões mais assertivas e de forma ágil.

Adilson Pize aponta algumas das perguntas respondidas pela técnica de GVA:

• A obra está adiantada ou atrasada em relação ao cronograma?
• Estamos usando nosso tempo e recursos de forma eficiente?
• Quando a obra vai terminar?
• Estamos abaixo ou acima do orçamento inicial?
• Qual o provável custo para finalizar a obra?
• Quanto vai ter custado a obra no final da execução?

Para encontrar as respostas dessas perguntas, são utilizadas basicamente três variáveis para comparação do desempenho:

• Valor Previsto (VP) –  Custo orçado das atividades planejadas;
• Valor Agregado (VA) – Custo orçado das atividades executadas;
• Custo Real (CR) – Custo real das atividades executadas.

Entenda como calcular

Vamos usar um exemplo para ficar mais claro.

Imagine a execução de um empreendimento vertical. Até o fim do mês de março, a previsão era ter executado a estrutura de 3 pavimentos e a alvenaria do primeiro deles. O Valor Previsto (VP) até essa data foi de R$ 600 mil. No entanto, na medição do final do mês, constatou-se que foram executados apenas 2 pavimentos de estrutura e nenhum de alvenaria e o Custo Real (CR) foi de R$ 300 mil.

Em geral, as construtoras costumam fazer a comparação simples entre o VP e o CR. Dessa forma, no exemplo, a conclusão seria que se gastou menos do que estava previsto para aquele período. Porém, essa inferência é perigosa, pois é preciso comparar também o que foi executado com o dinheiro investido.

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Entender esse processo é fundamental para ter os custos bem alinhados com a expectativa do projeto e entender as reais necessidades de cada processo. Existem algumas formas de fazer o gerenciamento do valor agregado da obra e neste artigo você vai ver quais são. Acompanhe!

Como funciona o Gerenciamento do Valor Agregado (GVA)?

Existem diversas técnicas para acompanhamento dos serviços previstos e realizados. Uma das que mais gera resultados para obras é a Técnica do Valor Agregado (TVA), também conhecida como GVA (Gerenciamento do Valor Agregado) ou EVM, sigla em inglês para Earned Value Management.

A prática permite que o avanço de serviços seja colocado em um mesmo referencial, ou seja, o parâmetro econômico-financeiro é utilizado como a base de comparação dos serviços a serem executados.

Segundo Aldo Mattos, consultor para gestão de obras, o valor agregado funciona como um alerta, permitindo ao gerente avaliar se o projeto tem consumido mais dinheiro para realizar determinada tarefa, ou se está gastando mais rápido porque o projeto está adiantado.

Em outras palavras, o GVA unifica, com base no valor financeiro, a análise de diversos serviços físicos, que originalmente seriam complexos para comparar por causa das diferenças entre suas unidades de medida. O GVA vem sendo muito utilizado por ser eficaz em avaliar se os desempenhos de custo e prazo da obra estão de acordo com o planejado.

Como a Técnica do Valor Agregado pode ajudar na sua obra?

Um dos maiores benefícios do gerenciamento de valor agregado é que a técnica pode ser aplicada de diferentes formas. Além disso, sua utilização permite que os gestores encontrem respostas para inúmeras fases do projeto e, a partir dessas respostas, consigam tomar decisões mais assertivas e de forma ágil.

Adilson Pize aponta algumas das perguntas respondidas pela técnica de GVA:

• A obra está adiantada ou atrasada em relação ao cronograma?
• Estamos usando nosso tempo e recursos de forma eficiente?
• Quando a obra vai terminar?
• Estamos abaixo ou acima do orçamento inicial?
• Qual o provável custo para finalizar a obra?
• Quanto vai ter custado a obra no final da execução?

Para encontrar as respostas dessas perguntas, são utilizadas basicamente três variáveis para comparação do desempenho:

• Valor Previsto (VP) –  Custo orçado das atividades planejadas;
• Valor Agregado (VA) – Custo orçado das atividades executadas;
• Custo Real (CR) – Custo real das atividades executadas.

Entenda como calcular

Vamos usar um exemplo para ficar mais claro.

Imagine a execução de um empreendimento vertical. Até o fim do mês de março, a previsão era ter executado a estrutura de 3 pavimentos e a alvenaria do primeiro deles. O Valor Previsto (VP) até essa data foi de R$ 600 mil. No entanto, na medição do final do mês, constatou-se que foram executados apenas 2 pavimentos de estrutura e nenhum de alvenaria e o Custo Real (CR) foi de R$ 300 mil.

Em geral, as construtoras costumam fazer a comparação simples entre o VP e o CR. Dessa forma, no exemplo, a conclusão seria que se gastou menos do que estava previsto para aquele período. Porém, essa inferência é perigosa, pois é preciso comparar também o que foi executado com o dinheiro investido.

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.

Na gestão de projetos, o gerenciamento de valor agregado é um método de controle e análise que tem o objetivo de avaliar o desempenho real em relação ao planejado. Nessa avaliação, leva-se em consideração não apenas os custos, mas também o valor entregue.

Na construção civil, o gerenciamento do valor agregado também é amplamente utilizado para análise de obras, entregando um panorama de custos para o projeto do empreendimento. A partir das informações obtidas é possível ter uma previsão dos gastos, saber quanto foi investido e ter maior controle do orçamento.

Entender esse processo é fundamental para ter os custos bem alinhados com a expectativa do projeto e entender as reais necessidades de cada processo. Existem algumas formas de fazer o gerenciamento do valor agregado da obra e neste artigo você vai ver quais são. Acompanhe!

Como funciona o Gerenciamento do Valor Agregado (GVA)?

Existem diversas técnicas para acompanhamento dos serviços previstos e realizados. Uma das que mais gera resultados para obras é a Técnica do Valor Agregado (TVA), também conhecida como GVA (Gerenciamento do Valor Agregado) ou EVM, sigla em inglês para Earned Value Management.

A prática permite que o avanço de serviços seja colocado em um mesmo referencial, ou seja, o parâmetro econômico-financeiro é utilizado como a base de comparação dos serviços a serem executados.

Segundo Aldo Mattos, consultor para gestão de obras, o valor agregado funciona como um alerta, permitindo ao gerente avaliar se o projeto tem consumido mais dinheiro para realizar determinada tarefa, ou se está gastando mais rápido porque o projeto está adiantado.

Em outras palavras, o GVA unifica, com base no valor financeiro, a análise de diversos serviços físicos, que originalmente seriam complexos para comparar por causa das diferenças entre suas unidades de medida. O GVA vem sendo muito utilizado por ser eficaz em avaliar se os desempenhos de custo e prazo da obra estão de acordo com o planejado.

Como a Técnica do Valor Agregado pode ajudar na sua obra?

Um dos maiores benefícios do gerenciamento de valor agregado é que a técnica pode ser aplicada de diferentes formas. Além disso, sua utilização permite que os gestores encontrem respostas para inúmeras fases do projeto e, a partir dessas respostas, consigam tomar decisões mais assertivas e de forma ágil.

Adilson Pize aponta algumas das perguntas respondidas pela técnica de GVA:

• A obra está adiantada ou atrasada em relação ao cronograma?
• Estamos usando nosso tempo e recursos de forma eficiente?
• Quando a obra vai terminar?
• Estamos abaixo ou acima do orçamento inicial?
• Qual o provável custo para finalizar a obra?
• Quanto vai ter custado a obra no final da execução?

Para encontrar as respostas dessas perguntas, são utilizadas basicamente três variáveis para comparação do desempenho:

• Valor Previsto (VP) –  Custo orçado das atividades planejadas;
• Valor Agregado (VA) – Custo orçado das atividades executadas;
• Custo Real (CR) – Custo real das atividades executadas.

Entenda como calcular

Vamos usar um exemplo para ficar mais claro.

Imagine a execução de um empreendimento vertical. Até o fim do mês de março, a previsão era ter executado a estrutura de 3 pavimentos e a alvenaria do primeiro deles. O Valor Previsto (VP) até essa data foi de R$ 600 mil. No entanto, na medição do final do mês, constatou-se que foram executados apenas 2 pavimentos de estrutura e nenhum de alvenaria e o Custo Real (CR) foi de R$ 300 mil.

Em geral, as construtoras costumam fazer a comparação simples entre o VP e o CR. Dessa forma, no exemplo, a conclusão seria que se gastou menos do que estava previsto para aquele período. Porém, essa inferência é perigosa, pois é preciso comparar também o que foi executado com o dinheiro investido.

Daí vem a importância do Valor Agregado (VA), para indicar se o montante investido está equilibrado com o que estava orçado e foi executado. Em nosso exemplo, após as medições físicas, constatou-se que o Valor Agregado (VA) foi de R$ 250 mil.

Chega, então, o momento de fazer a análise de todos os indicadores, para entender se a obra está andando de acordo com o orçamento. Ainda levando em conta o nosso exemplo, temos a seguinte situação:

• Valor Previsto (VP) –  a previsão era de 3 pavimentos de estrutura e 1 de alvenaria a um custo de R$ 600 mil.
• Valor Agregado (VA) – as medições físicas, ponderadas pelo orçamento, indicaram que os dois pavimentos de estrutura representam um custo de R$ 250 mil.
• Custo Real (CR) – o ERP indicou que o gasto financeiro com os serviços executados foi de R$ 300 mil.

A análise nos mostra que a Variação de Custo (VC), que é a diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real, foi de R$ 50 mil. Ou seja, foram gastos R$ 50 mil  a mais do que deveria ter sido investido para executar o serviço.

Temos ainda a análise de Variação de Prazo (VPr), dada pela diferença entre o Valor Agregado e o Valor Previsto. Em nosso exemplo, essa diferença foi de R$ 300 mil, ou seja, a obra agregou 50% a menos do que havia sido previsto.

Apesar de parecerem simples, nem sempre essas análises são feitas pelos gestores de obras. Por isso, é comum encontrarmos duas situações:

• Primeira – o orçamento foi consumido totalmente, mas ainda falta uma porcentagem considerável da obra a ser executada.
• Segunda – a linha de base é esquecida porque a produção não está dando conta do planejado.

Com isso, surgem os questionamentos: O que está acarretando a baixa produtividade das equipes? O planejamento foi muito agressivo? Que ações tomar para retomar a linha de base?

A tabela a seguir mostra como podem ser interpretadas as combinações de VC e VPr:

VC	VPr	Interpretação
+	+	Obra abaixo do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
+	–	Obra abaixo do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)
–	+	Obra acima do orçamento e adiantada no cronograma (em custo)
–	–	Obra acima do orçamento e atrasada no cronograma (em custo)

Indicadores de desempenho ajudam a entender a saúde financeira da obra

Outras duas análises que podem ser feitas utilizando os conceitos de VP, VA e CR são o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Esses indicadores são valiosos e rápidos para uma análise da saúde da obra.

O IDC indica se a obra tem conseguido converter o investimento feito em serviços concluídos. O cálculo se dá por IDC = VA / CR e pode ser interpretado da seguinte forma:

Valor	Interpretação
VA > CR → IDC > 1	Obra abaixo do orçamento (mais barata)
VA = CR → IDC = 1	Obra no orçamento
VA < CR → IDC < 1	Obra acima do orçamento (mais cara)

No exemplo que utilizamos anteriormente, o cálculo do IDC ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 300 mil = 0,833

Ou seja, IDC menor do que 1, indicando que a obra está acima do orçamento, assim como a análise de VC que deu negativa.

Já o IDP indica se a obra tem conseguido cumprir o planejamento de prazo previsto e ainda diz se o planejamento foi muito agressivo ou brando, mediante outras análises. O cálculo é feito da seguinte forma: IDP = VA / VP e os resultados são analisados assim:

Valor	Interpretação
VA > VP → IDP > 1	Obra adiantada em relação ao planejamento base
VA = VP → IDP = 1	Obra no prazo em relação ao planejamento base
VA < VP → IDP < 1	Obra atrasada em relação ao planejamento base

No exemplo que utilizamos, o cálculo do IDP ficaria assim:

R$ 250 mil / R$ 600 mil = 0,416

Ou seja, IDP menor do que 1, indicando que a obra está atrasada em relação ao planejamento base, assim como a análise de VPr que deu negativa.

Gerenciamento do Valor Agregado da obra e a evolução da execução do projeto

Além dos indicadores já mencionados, o Gerenciamento do Valor Agregado permite que a evolução da obra no tempo seja analisada a partir das porcentagens (ou a evolução econômica). Isso é feito com base em uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Orçamentária. Esse processo é chamado de Cronograma Físico-Financeiro (CFF).

Não existe uma EAP ideal para todas as obras, nem para todas as construtoras. Mas a importância de se definir uma EAP Orçamentária, que atenda de forma equilibrada o orçamento, os pacotes de serviços do cronograma e possa ser base para o controle financeiro da obra dentro do ERP, é essencial para uma boa gestão.

Existem softwares que já permitem a gestão de obras com flexibilidade de EAPs. Ou seja, pode-se ter uma EAP Orçamentária e outra EAP de Cronograma, que são unificadas por meio de ponderação. Esse tipo de prática tem sido adotado por muitas empresas, pois permite um planejamento flexível e de acordo com a realidade da obra, enquanto o orçamento pode ser mais aprofundado e detalhado, com foco em controle real de custos.

Curva S

Após a definição da EAP Orçamentária, criação do cronograma e ponderações entre as duas estruturas, seu cronograma físico-financeiro estará pronto e será possível calcular a Curva S.

O cronograma físico-financeiro e a Curva S possuem algumas diferenças, sendo as principais: enquanto o CFF é apresentado em formato tabela de dados, a Curva S é geralmente um gráfico; além disso, o CFF apresenta os valores de um determinado período, enquanto a Curva S traz os valores acumulados.

O maior benefício de analisar os índices de forma acumulada e em forma de gráfico é que a comparação entre os valores fica muito mais rápida e proporciona ao gestor uma tomada de decisão ágil frente aos números da obra.

Conclusão

Um dos caminhos para controlar o orçamento de uma obra é conduzir o projeto de forma que os custos cumpram com o planejado e que as despesas sejam constantemente analisadas e previstas. Nesse sentido, o gerenciamento do valor agregado desempenha um papel crucial no controle financeiro e no acompanhamento do progresso de um projeto de construção.

Com a Técnica do Valor Agregado (TVA), é possível comparar o valor planejado com o valor executado, avaliar o desempenho de custo e prazo e tomar decisões melhor embasadas e mais ágeis.
Essa abordagem proporciona uma visão clara dos custos reais, ajuda a identificar desvios e garante que os recursos sejam utilizados de maneira eficiente e alinhada com as expectativas do projeto.

Quer saber mais sobre assuntos como o GVA e outras formas de otimizar o controle físico-financeiro da sua obra? Continue acompanhando o blog da Prevision ou se inscreva na nossa newsletter. Você receberá conteúdos variados sobre planejamento e gestão de obras, além de outras informações e dicas de profissionais referência no mercado da construção civil.