- Contrato por preço global não especifica itens unitários para materiais e serviços
- Construtora assume riscos pela execução do empreendimento nesse tipo de contrato
- Cobertura financeira para valor excedente em casos de claims como mudanças de escopo
- Cláusula contratual para itens importados ou com preços dolarizados
- Contrato por preço administrado tem maior visibilidade e gestão compartilhada
- Uso de modelo EPC para grandes obras envolve projeto, engenharia, construção e fornecimento de materiais
- Importância do diário de obra para documentar evidências e evitar prejuízos em claims
- Erro comum de adotar orçamentação diferente do controle de materiais no canteiro
- Participação da área de compras na definição da demanda desde o início do projeto
- Consciência da importância do canteiro nas avaliações de desempenho
- Recomendações de práticas para melhorar resultados das construtoras na gestão de suprimentos.
A atividade de compras e suprimentos é diretamente influenciada pelo tipo de contrato celebrado entre a construtora e os proprietários do empreendimento. No contrato por preço global (também chamado de turnkey), não são especificados itens unitários para materiais e serviços.
“Com o valor total do contrato já definido, o risco passa a ter maior peso para o contratado pela execução do empreendimento”, diz Walter Freitas, presidente da Associação Nacional de Gestores de Contratos.
A construtora poderá ter cobertura financeira referente a qualquer valor excedente se forem acolhidos os claims (pleitos contratuais). É o caso de ocorrências como mudança de escopo, greve ou chuvas que paralisem as obras, que podem gerar custo adicional e alteração do prazo de entrega. “Alguns desses eventos já estão previstos em legislação”, completa.
A aquisição de itens importados ou com preços dolarizados também deve ser objeto de cláusula contratual, de maneira a evitar que a construtora seja prejudicada diante de uma brusca elevação da moeda norte-americana.
“É recomendável que as partes estabeleçam um gatilho, a partir do qual o valor previsto inicialmente seja revisitado”, sugere o especialista, lembrando que esse procedimento vale para estabelecer teto de aumento excessivo de preços para outros materiais e sistemas.
O resultado do acordo não reside apenas na assinatura de um bom contrato, seja ele por preço global ou administrado, mas no alinhamento das equipes envolvidas com o contrato na execução do projeto Walter Freitas
Contrato por preço administrado
Já no contrato por preço administrado, há uma estimativa de orçamento que considera um percentual de administração sobre o valor de compras. As aquisições têm maior visibilidade, em geral, com explicitação de valores unitários. Muitas vezes, a gestão é compartilhada pela contratante e a contratada. “É mais transparente”, destaca Freitas.
Nesse caso, a área de suprimentos goza de mais liberdade para buscar no mercado soluções que assegurem reduções do orçamento estimado. Porém, esse tipo de acordo gera um risco maior à empresa contratante, porque, mesmo prevendo limites e gestão, o custo total pode fugir do previsto diante de ajustes necessários ao projeto.
“Algumas incorporadoras têm adotado um mix desses dois tipos de acordo, contratando a construtora por preço global, mas selecionando itens que vai comprar diretamente, por ter melhores condições de aquisição”, conta o consultor, para quem esta não é uma boa prática, porque os materiais comprados em separado podem não atender ao cronograma da obra ou não corresponder à especificação.
EPC PARA GRANDES OBRAS
A opção por um dos dois tipos de contrato depende da cultura do proprietário do empreendimento e da dinâmica e da complexidade do projeto que será construído. “O contrato do tipo turnkey é mais utilizado em construções que incluem, por exemplo, integração de equipamentos eletromecânicos.
Porém, é preciso considerar que, ao orçamento apresentado pela construtora, foi acrescida ‘gordura’, para cobrir seus riscos pelo período da obra”, comenta Freitas. Para a aplicação de boas práticas nesse tipo de contratação, as empresas buscam utilizar o modelo de contrato chamado Engineering, Procurement and Construct (EPC), celebrado geralmente para grandes obras.
Esse modelo envolve o projeto da obra, os serviços de engenharia, a construção em si e o fornecimento de materiais e equipamentos, com montagem, instalação, testes e comissionamento. A estrutura da contratação EPC suporta as demandas que englobam seguros, projetos de financiamento, padrões contratuais e fiscalização, entre outras, que estão previstas na International Federation of Consulting Engineers (FIDIC).
É do canteiro que vêm as avaliações de desempenho, validando ou alterando o perfil daquilo que foi comprado Walter Freitas
“Aí está a boa prática da gestão de contratos”, enfatiza Freitas, explicando que o engenheiro responsável e a equipe de obras devem conhecer muito bem as condições constantes do EPC e ficarem atentas ao acompanhamento do contrato in loco. Isso envolve o registro, pelo engenheiro responsável, do movimento do canteiro no Diário de Obra (RDO), apresentado e assinado pelo cliente.
É bom lembrar que alguns claims poderão ser baseados em evidências registradas no diário, que é parte da documentação contratual. “Tem o case de uma obra em que o cliente dispensou o diário, dizendo que era muita burocracia. O engenheiro, inexperiente, aceitou a decisão e não fez o diário. Ocorreu um problema no canteiro que não foi, portanto, documentado, e a construtora foi prejudicada no claim para cobrir os custos adicionais de maneira adequada”, conta Freitas.
Baixe aqui um guia de melhores práticas na gestão de suprimentos da construção civil.
ERRO COMUM
Algumas construtoras cometem o erro de adotar um formato de orçamentação diferente do utilizado no controle das entradas de materiais e serviços no canteiro. Dessa maneira, fica difícil comparar o que foi orçado com as entregas. “A empresa não sabe, nesses casos, se o processo de compras está caminhando de acordo com o previsto no orçamento, principalmente quando se trata de contrato por preço administrado”, alerta.
Daí a importância da adoção de modelos mais ‘standards’, que permitam que o orçamento possa ser cotizado com a dinâmica da obra. Retroalimentado com as informações do canteiro, o orçamento é melhor monitorado. “O resultado do acordo não reside apenas na assinatura de um bom contrato, seja ele por preço global ou administrado, mas no alinhamento das equipes envolvidas com o contrato na execução do projeto”, ressalta o especialista.
Freitas recomenda à área de compras e suprimentos observar algumas práticas que estão melhorando os resultados das construtoras que já as adotam. Entre elas, está a participação na definição da demanda, ainda na fase em que o projeto começa a ser desenhado, e não apenas quando ele chega ao departamento para iniciar o processo de aquisições.
Assim, os profissionais de compras podem colaborar com a área técnica, informando o que está acontecendo no mercado, o que pode ser melhor explorado e quais são as inovações do momento, entre outras sugestões.
Outra prática importante é a consciência, por parte da área de compras, de que um de seus parceiros fundamentais está no canteiro, e de que ele também deve ter noção do que é acordado no contrato. “É do canteiro que virão as avaliações, por exemplo, de desempenho, validando ou alterando o perfil daquilo que foi comprado”, finaliza.
Redação AECweb / Construmarket
Leia também:
Sistema Just in time defende a compra atrelada ao uso
Estrutura centralizada de compras proporciona ganhos de escala
Colaboração técnica
Walter Freitas – Formado em Ciência da Computação, tem pós-graduação em Tecnologia da Informação (FIA/FEA-USP) e especialização em Gestão de Empresas (FGV-SP). É diretor da Level Group e fundador e presidente da Associação Nacional de Gestores de Contratos (ANGC). Professor da Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (FIA-USP) no curso de formação de Gestores de Contratos e em outras universidades, em disciplinas nas áreas de Administração e Tecnologia de Informação.
Membro da IACCM – International Association for Contract and Commercial Management (EUA) e Coordenador do Congresso Latino-Americano de Gestão de Contratos. Colaborador do Instituto Information Management. Experiência executiva em empresas como HP e Dell. Autor do livro Gestão de Contratos – Melhores Práticas Voltadas aos Contratos Empresariais e coautor do livro Compras Estratégicas, capítulo “Gestão de Contratos em Compras”.
Executivo com mais de 20 anos de experiência em planejamento estratégico, desenvolvimento de negócios e gestão comercial, com ênfase em negócios digitais e transformação empresarial. Formado em Administração de Empresas e em Direito, possui especializações internacionais em Estratégia de Produtos e em Liderança Transformacional. Ao longo de sua carreira em grandes empresas, destacam-se a criação e a implementação de estratégias de crescimento, parcerias e inovação em marketplaces e programas de fidelidade. Atualmente, é Diretor de Marketplace do Ecossistema Sienge.
